Perché è possibile la pianificazione strategica - robertolorusso.it

Perché è possibile la pianificazione strategica

Perché è possibile la pianificazione strategica

Il cuore della attività occorrenti ad eseguire una pianificazione stra- tegica è costituito da una serie di discussioni tra i principali leader e decisori di una organizzazione. Si tratta di incontri nei quali si deve condividere cosa sia veramente importante per l’organizzazione. Queste discussioni, quando i partecipanti si dicono “i veri pensieri”, costituiscono la vera innovazione e sono parte del successo della pia- nificazione strategica. Devono essere dei veri e propri brainstorming guidati da un facilitatore dell’apprendimento esterno all’organizzazione.

 

Il brainstorming

Questa “tempesta di cervelli o di idee” – brain = cervello (quindi idee), storm = tempesta – è una buona tecnica per far emergere la creatività delle persone che vi partecipano. Io la utilizzo per una infi- nità di cose: dalla necessità organizzative, per il naming di un prodot- to, per la semplice soluzione di problemi, per una strategia di comu- nicazione, e cosi via. È opportuno che tu sappia che – contrariamente a quanto voglio- no gli imprenditori, ossia la migliore idea in poco tempo – un buon brainstorming esige una grande quantità di tempo, per far emergere una grande quantità di idee (tutti devono avere la possibilità di dire anche la più grande sciocchezza). In un brainstorming non si critica mai, tutti si sentono liberi di aggiungere, integrare, inventare con la massima libertà. E poi, segue un duro lavoro (integrando il meglio di tutto ciò che è emerso) per tirar fuori quello che nessuno si sarebbe aspettato prima di iniziare. È probabile che tu non conosca il mio motto: “LA CREATIVITà È LA CERTEZZA DELL’IMPOSSIBILE”, ma è opportuno che tu sappia che questa affermazione, prima di scriverla, l’ho vissuta e oggi la vivo continuamente. Non ti deve sembrare strano, se prima ho scritto che queste riunioni di brainstorming sono la vera innovazione perché nella stragrande maggioranza delle organizzazioni il massimo che si fa è quello di liti- gare, via mail (neanche discutere di persona, insieme, educatamen- te). I principali decisori e manager di diversi livelli e funzioni, infatti, si riuniscono poco per le cose meno importanti (e fanno bene) ma non si incontrano mai per parlare di ciò che è davvero importante. Mi fanno pena, poi, quei manager o dirigenti che si incontrano in riunioni dove, parlando superficialmente (senza aver studiato prima i problemi), giudicano negativamente persone e fatti (a volte non co- nosciuti direttamente) e persino in modo prevenuto (indice di chiara slealtà). Nel mondo che ho conosciuto (oltre 500 aziende di settori e dimen- sioni diversi) i luoghi dove si riuniscono i decisori sembrano piedistal- li, ma in realtà sono prigioni. Al loro esterno ci sono smisurate oppor- tunità di apprendimento, si può ammirare una realtà ricca di bisogni e possibilità di crescita, ma loro preferiscono la prigione dove far en- trare i sottoposti per soddisfare il desiderio di sentirsi “il capo”.

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